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Roto Inside 25 (DE)

| 5 Wer das Ziel kennt, kann mithelfen, es zu erreichen: Jedes Team in der Roto Fertigung kann anhand der täglich und wöchentlich ausgehängten Produktionskenn- zahlen erkennen, ob die selbst gesetzten Ziele erreicht werden und wo es auffällige Abweichungen vom Plan gibt. „Nach der Lean Philosophie bilden Transparenz und Selbstkontrolle das Fundament, auf dem Mitarbeiter in einem Klima der Wertschätzung lernen, ständig eigen- verantwortlich an der Verbesserung der Prozesse zu arbeiten, an denen sie mitwirken“, erklärt Ernő Kocsis. Instandhaltung wie am Fließband: Die Durchlaufzeiten bei der Wartung der Werkzeuge für die Stanzerei wurden in Lövő durch eine Neuorganisation des Werkzeugbaus nach dem Lean Prinzip deutlich reduziert. Indem die Arbeitsschritte im Rahmen eines typischen Wartungs- prozesses entkoppelt wurden, läuft ein Werkzeug nun nacheinander über den Arbeitstisch von fünf Werkzeug- bauern. „Auf den ersten Blick scheint das umständlich, aber diese Entkopplung hat zu einem deutlich optimierten Personaleinsatz geführt“, erläutert Ernő Kocsis. „Man benötigt für die einzelnen Arbeitsschritte Mitarbeiter mit unterschiedlichen Stärken und unterschiedlich viel Erfahrung. Die umfassend erfahrenen Werkzeugbauer werden jetzt dort eingesetzt, wo sie mit ihrem geballten Wissen dafür garantieren, dass sehr gute Werkzeuge die Abteilung verlassen. Kompetenz effizient nutzen – auch das ist Lean.“ Hitoshi Takeda im Gespräch mit Roto Inside Im Fluss produzieren, Verschwendung vermeiden ■ Forschung Seit vielen Jahren unterstützt der Japaner Hitoshi Takeda Roto bei der Optimierung der gruppeneigenen, mehrfach preisgekrönten Wohndachfensterproduktion in Bad Mergentheim. Er ist ein anerkannter Spezialist für schlanke Fertigungsprozesse und Strukturen. Unternehmen auf der ganzen Welt haben ihn im Laufe von Jahrzehnten um Rat und Unterstützung gebeten. Mit Roto Inside sprach der heute 65-jährige Takeda darüber, was ein Unternehmen schlank und dennoch zum denkbar besten Partner seiner Kunden macht. Roto Inside: Herr Takeda, die Ingenieure, die Kunden der Roto Beschlagtechnologie beraten, haben sich vor einiger Zeit zum so genannten „Roto Lean“-Team geformt. Natürlich, weil der Begriff Lean aus ihrer Sicht am besten beschreibt, worum es geht, wenn sie Fenster- und Türenherstel- ler beraten. Was verstehen Sie persönlich unter dem Begriff Lean? Takeda: Der Begriff Lean bzw. Lean Manage- ment beschreibt vor allem eine Denkweise und eine persönliche Haltung aller Menschen in einem Unternehmen. Natürlich gibt es inzwischen sehr bewährte Methoden der Pro- duktionssteuerung, die mit dem Begriff Lean verbunden sind und die man einfach beschrei- ben könnte. Methoden, die zur Reduzierung von Verschwendung im Unternehmen und zur Verbesserung von Durchlaufzeiten und Qualität dienen. Aber viel wichtiger ist es mir immer wieder zu unterstreichen: Es geht um die Menschen und ihre Einstellung. Nur sie können dafür sorgen, dass ein Unternehmen mit höchster Effizienz genau die Leistungs- merkmale entwickelt, die vom Kunden als nutzenstiftend und kaufentscheidend angesehen werden. Roto Inside: Wann hat ein Unternehmen Ihrer Meinung nach die besten Chancen, Lean Management erfolgreich umzu- setzen? Takeda: Ohne eine überzeugte und umset- zungswillige Geschäftsführung funktioniert es nicht. Nur wenn sich die Spitze des Unterneh- mens direkt beteiligt und hinter der Philosophie steht, kann Lean erfolgreich umgesetzt wer- den. Lean ist kein Projekt, das man hinter sich bringt. Lean ist eine Denkweise, die ständig im Unternehmen vorgelebt und bei allen trainiert werden muss. Das Wissen jedes Einzelnen im Unternehmen um die vielen Möglichkeiten zur Verbesserung im Detail wird gebraucht. Roto Inside: Welchen Einfluss haben die Mitarbeiter auf den Erfolg? Takeda: Den wirklich entscheidenden. Toyota hat sich als Pionier der Lean Fertigung vergegenwärtigt: Dort baut man keine Autos, sondern entwickelt Mitarbeiter, die die besten Autos bauen wollen. Um ihr Ergebnis zu ver- bessern und ihren Erfolg zu sichern, wollen viele Unternehmer zuerst die Produktivität ihrer Maschinen steigern oder einfach neue kaufen. Um die Stückkosten zu reduzieren, ist es aber mindestens ebenso notwendig und förderlich, das Mitdenken und die Eigen- verantwortung der Mitarbeiter zu fördern. Es nützt wenig, wenn nur eine einzelne Maschine schnell arbeitet. Die Produktivität wird nur dann deutlich gesteigert, wenn die ganze Fertigung im Fluss ist und nirgendwo Zeit verschwendet wird. Und die Mitarbeiter wissen selbst am besten, wo sie unnötig Zeit verlieren. Die meisten von ihnen wollen ja produktiv und erfolgreich sein. Man muss nur Hitoshi Takeda wurde in der japanischen Präfektur Akita geboren. Nach dem Abschluss eines Maschinen- baustudiums an der Meiji Universität in Tokio trat er in ein großes Unternehmen der Automobilzuliefererindustrie ein. Dort war Takeda viele Jahre in den Bereichen Ferti- gungssteuerung, Fertigungs- technik, Lieferantenabwick- lung sowie im „Promotion Office“ für den Kaizen-Pro- zess tätig, bevor er sich als Berater selbständig machte. Hitoshi Takeda betreute führende Unternehmen unterschiedlicher Branchen in Japan, Korea und Europa mit einem Schwerpunkt in Deutschland. Hitoshi Takeda hat die Methoden des synchronen Produktionssystems in einer bis dahin nicht gekannten Anschaulichkeit vermittelt und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen als Ganzes erforscht. Sein Buch „Das synchrone Produktions- system“ wird vom Verlag mi-Wirtschaftsbuch heraus- gegeben. Mehr Effizienz für mehr Dienst am Kunden Lean Projekte im Roto Werk Lövő ■ Forschung In allen Roto Werken weltweit setzen sich die Führungskräfte für eine Kultur der permanenten Verbesserung im Geist der Lean Philosophie ein. Ernő Kocsis, Geschäftsführer der Produktionsgesellschaft Roto Elzett Certa Kft., lud Roto Inside ein, im ungarischen Lövő einige Beispiele für gelungene Verbesserungen nach dem Lean Prinzip zu besichtigen. „Wenn es uns gelingt, die Mitarbeiter von Arbeiten zu befreien, die im Grunde unterhalb ihres Qualifikations- niveaus liegen, geben wir ihnen die Möglichkeit, die Wünsche des Kunden noch besser und schneller zu erfüllen“, erklärte Ernő Kocsis während eines Werks- rundganges. „Und wenn wir Einsparungen erzielen, zum Beispiel auch beim Einkauf der alltäglichen Ver- brauchsmittel, können wir die Stückkosten senken, die sich in den Preisen beim Kunden niederschlagen. So hilft jede kleine Maßnahme dabei, Ressourcen für das freizustellen, was der Kunde als Ausdruck von Lieferantenqualität empfindet.“ die Rahmenbedingungen dafür schaffen als Führungskraft. Das ist die vielleicht wichtigste Erkenntnis aus den unzähligen Lean Projekten, die ich mitgestalten durfte. Roto Inside: Eine Fertigung im Fluss bil- det die Basis für Lean. Was verstehen Sie darunter? Takeda: Fertigung im Fluss heißt, dass alle Teile und Produkte ohne Unterbrechung, also Zwischenlagerung in einem Fluss an die nächs- te Fertigungsstation weitergegeben und dort sofort weiterverarbeitet werden. Das spart das Einlagern und Bewegen von Teilen, vermeidet Such- und Wegezeiten im Unternehmen. An einigen wenigen Stellen in einer Produktion werden standardisierte Materialpuffer benötigt, aber grundsätzlich sollten diese vermieden wer- den. Wie das praktisch aussieht, kann man zum Beispiel in der Roto Wohndachfensterfertigung in Bad Mergentheim sehr gut umgesetzt sehen. Und wie ich höre, folgen ja immer mehr Roto Kunden den Empfehlungen der Ingenieure aus dem Roto Lean Team. Hier wird Wissen multi- pliziert. Das finde ich großartig. Roto Inside: Was sind nach ihrer Erfahrung Ursachen, warum eine Fertigung im Fluss nicht erreicht wird? Takeda: Häufig gibt es zu viele Unterbrech- ungen im Fertigungsablauf, weil an irgendeiner Stelle Material schneller produziert wird, als unmittelbar weiterverarbeitet werden kann. Oft findet auch keine klare Trennung zwischen Fertigungs- und Logistiktätigkeiten statt. Das heißt, dass Mitarbeiter ihre Arbeit im Produk- tionsprozess unterbrechen, um Material zu holen und weiter zu transportieren. Eine große Herausforderung, insbesondere in der varian- tenreichen Fertigung, die bewältigt werden muss, ist, Arbeitsinhalte so zu organisieren und zu steuern, dass ein kontinuierlicher Fluss überhaupt möglich wird. Roto Inside: Die Umsetzung einer Fertigung im Fluss und weiterer Lean Prinzipien bringt sehr viele Vorteile. Warum macht das nicht jedes Unternehmen? Takeda: Es gibt heute bereits viele Firmen, die Lean Prinzipien umsetzen und sehr profitabel sind. Dennoch gibt es in allen Branchen welt- weit auch immer noch Unternehmen, die es nicht machen. Dafür gibt es mehrere Gründe. Zwar werden die Prinzipien verstanden, aber für die Umsetzung im eigenen Unternehmen fehlt in letzter Konsequenz der Wille – vor allem bei den Führungskräften. Diese müssen ein neues Führungsverhalten erlernen. Sie müssen lernen, sich als Förderer und Motivator ihrer Belegschaft, nicht als Einzelkämpfer im Kampf gegen Verschwendung von Zeit und Material zu verstehen. Oft wird den Mitarbeitern auch zu wenig Zeit dafür eingeräumt, Verbesserungen in der Fertigung zu entwickeln und umzusetzen. Ursache ist ein eher kurzfristiges Denken im Management und die fehlende Vorstellungs- kraft, wie groß die Einsparpotenziale und Möglichkeiten zur Produktivitätssteigerung in fast jedem Unternehmen sind. Roto Inside: Würden Sie sich ein Umdenken wünschen? Takeda: Bei einigen Unternehmern und Managern auf jeden Fall. Denn es kann in der Tat deutlich lohnender sein, einen sachkundigen Mitarbeiter damit zu beauftragen, zum Beispiel zusammen mit dem Roto Lean Manager auf die Suche nach Verschwendungen und besse- ren Prozessen zu gehen als etwa eine neue Maschine zu kaufen. Vor allem aber würde ich mir wünschen, dass die Führungskräfte den gesamten Fertigungsprozess in ihrem Unter- nehmen unter dem Gesichtspunkt Kundennut- zen betrachten. Immer wieder und fast schon ritualisiert. Ihr Fokus darf nicht nur auf dem Tagesgeschäft, auf Einkauf und Verkauf liegen. Führungskräfte sind dazu da, eine Kultur perma- nenter Verbesserungsprozesse zu etablieren. Verstehen Sie mich nicht falsch: Die genannten Punkte gehören natürlich auch zu einer erfolgreichen Unterneh- mensführung, aber Gewinn gesteigert und Qualität ver- bessert wird meist durch den Blick fürs Detail und den fes- ten Willen, tagtäglich besser und effizienter zu werden.

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