Маттиас Эберляйн, управляющий экономическим пространством Россия, Беларусь и Средняя Азия, генеральный директор ООО «РОТО ФРАНК», дал интервью корреспонденту Forbes Russia, которое было опубликовано в октябрьском номере издания.
«Дойти до ручки», позволяющей не только открывать окна, но и откидывать их для проветривания, Вильгельму Франку, основателю Roto Frank, помог его инженерный гений. А вот уже вывести саму компанию в мировые лидеры рынка оконной и дверной фурнитуры смогла корпоративная система управления. Перенимая традиции лидерства, заложенные ее основателем, здесь постоянно инвестируют не только в оборудование, но и в человеческий капитал. Наиболее ярко это проявляется в российском подразделении компании — лучшем из 14, входящих сегодня в структуру Roto. О том, как это работает в подмосковном Ногинске, где в 2008 году был построен завод компании, рассказывает управляющий ООО «РОТО ФРАНК» в России, Беларуси и Средней Азии Маттиас Эберляйн.
Из его краткого экскурса в историю следует, что Roto Frank «привели» в Россию еще два десятилетия назад советско-ГДРов-ские связи. Но строительство завода в России — это уже мудрое и мужественное решение его нынешнего руководства. Господин Эберляйн подчеркивает: «мудрое и мужественное». В этом ключ к философии «РОТО»: никто не может взять ответственность за твои поступки и решения, кроме тебя самого. Для этого нужно быть собранным внутренне, причем не только в рабочем кабинете, но и в жизни. В России же, говорит Эберляйн, часто наоборот: в быту человек принимает сложные конструктивные решения и по финансовым вопросам — крупным покупкам, или кредиту, или в образовании детей, но стоит переступить порог предприятия, как он превращается в ребенка, не способного на элементарные действия.
«Для нас главное, чтобы люди осознали: они сами отвечают за свои результаты. И нет никаких объективных причин, мешающих их достичь», — добавляет он. На практике это достигается тренингами и — обственными поступками. Здесь он выделяет важную деталь: если немецким коллегам достаточно веры в правила — их четкое выполнение дает хорошие результаты, то у россиян иной опыт: «Они не верят в правила, но верят в людей. И если к ним относятся хорошо, то и результат будет хорошим». А личный пример — лучший стимул для хорошей работы. Для этого нужна работа руководителя над собой. С понимания этого и началось принципиальное переформатирование системы управления в ООО «РОТО ФРАНК». До этого, рассказывает Эберляйн, все «ротовцы» работали по схеме трансакционного лидерства: постановка задачи — выполнение задачи. «Но появилось ощущение, — говорит он, — глубокое внутренне чувство, что этого уже не достаточно — мир стремительно меняется, и если не изменимся мы, то большего не добьемся. Хотелось же не почивать на лаврах, а развиваться».
На поиски нового качества компании ушло десятилетие. В процессе выяснилось, что у найденного опытным способом пути есть и научное обоснование — трансформационное лидерство, частью философии которого является «кайдзен»: «В итоге мы последние пять—шесть лет идем далеко вперед». Тут Маттиас протягивает пластиковую, размером с банковскую, карточку «Roto Dialog» — кодекс, как в шутку назвал он памятку своему персоналу. В ней кратко сформулированы шесть ценностных принципов компании: важен только результат, для чего нужен вклад каждого, и он должен для этого сконцентрироваться на малом, но существенном. Важно думать положительно, используя уже имеющиеся преимущества и работать на взаимном доверии.
Банально? Но ведь работает! Разумеется, не как догма — постоянно твердить не требуется. Но определенные усилия необходимы. Для обучения базовым навыкам есть внутренняя академия Roto Campus — здесь проходят тренинги руководители первого уровня, и для их психологической подготовки привлекаются специалисты извне, профессионалы как из Европы, так и России. Иногда занятия проводятся за рабочим местом, а порой неплохо вырвать людей из обычного окружения и погрузить в иную среду, чтобы они открылись новому культурному влиянию. Есть и заочное обучение. «Было бы желание, можно и простому штамповщику стать руководителем. Мы в этом плане компания открытая и выступаем «за», — говорит Эберляйн. Но это редкое явление: 90% людей довольны и довольствуются тем, что есть. Еще одна проблема, с которой он столкнулся в России — неготовность сотрудников переселиться из одного региона в другой. Тут сказывается и разница в стоимости жилья, и семейные обстоятельства — скажем, отсутствие на местах инфраструктуры для детей. «Многие сделали бы успешную карьеру, но не решились на переезд».Хотя есть примеры, когда рядовая сотрудница после нескольких лет работы возглавила отдел качества. Такой же путь прошел и начальник инструментального цеха. Некоторые сотрудники уехали на работу в Германию. «У нас высокий уровень кадров — это нам говорят приезжающие тренеры, уже побывавшие на других предприятиях», — замечает управляющий.Но не это главное, считает Эберляйн: «Миссия Roto — приносить максимальную пользу клиенту. Это возможно только благодаря продуманной кадровой политике. Мы стремимся, чтобы каждый человек почувствовал себя не просто полноправным сотрудником компании, но и членом большой семьи Roto, обрел смысл для жизни. У нас хорошая атмосфера внутри коллектива, но это нужно ощутить самому». Так, недавно весь коллектив завода побывал на столичном скалодроме, а с сотрудниками региональных представительств (их у «РОТО» семь по стране) катались на лыжах в Красной Поляне. Поощрением же для «передовиков производства» стало путешествие в Рио-де-Жанейро. С семьями. «Здесь ко мне подошли жены некоторых работников со словами о том, как изменились их мужья за последнее время — стали собраннее и ответственнее, да и выглядят более стройно», — вспоминает г-н Эберляйн, добавляя, что это естественно: «Если не следишь за собой, как ты можешь управлять хоть чем-то на предприятии?» Как подбирать такой персонал? «Благодаря вот этому», — подтянутый Эберляйн выразительно хлопает себя по солнечному сплетению — интуиции: факт, что первое впечатление никогда не обманывает, давно доказан антропологами. Дальше, конечно, идут профессиональные тесты, и они лишь подтверждают изначальный выбор. И это чувство, особенно развитое в последние годы — тоже результат системы трансформационного управления.
Интересно, как она помогает теперь, в нынешний-то кризис. Маттиас невозмутим: «Очень хорошо помогает! Мы просто не обращаем внимания. Наши усилия направлены лишь на то, чтобы сделать для клиента хорошо то, что зависит от нас. А то, что не зависит, не берем в расчет — мы же не влияем на погоду (хотя погода влияет на наш бизнес!), но если идет дождь, то просто одеваемся по ситуации и шагаем дальше».
Корпоративные принципы сделали российское подразделение Roto Frank устойчивым к внешним кризисам: «Мы очень резильентны, в нашей команде «все за всех», — рассказывает Эберляйн. Да, соглашается, снижаются обороты, падают цены. Но это не значит, что надо сжиматься компании: «Мы не зависим от нефти, и не можем, сегодня пригласив людей, завтра сократить. В хорошие годы мы не расширяли затратную часть, и собираем урожай сейчас — с такой подушкой безопасности можем спокойно пройти этот кризис». Стратегия «РОТО ФРАНК» уже сформирована на 3 года вперед, ее основная цель — усиление локализации производства. Что для управляющего заводом в Ногинске закономерно: «Эти возможности мы создали сами — просто заработали их!»
Материал предоставлен ЗАО «Аксель Шпрингер Раша». Фотографии Романа Шеломенцева.
