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Roto Inside 25 (ES)

| 5 ■ Investigación En todo el mundo, las fábricas Roto apuestan por una cultura de mejora perma- nente con el espíritu de la filosofía lean. Ernő Kocsis, gerente de la compañía productora Roto Elzett Certa Kft., invitó a Roto Inside a presenciar, en el municipio húngaro de Lövő, algunos ejemplos de mejoras conseguidas siguiendo el principio lean. «Si conseguimos liberar a los empleados de trabajos que en realidad están por debajo de su nivel de cuali- ficación, les estamos dando la oportunidad de cumplir los deseos del cliente de forma aún mejor y más rápida», explicó Ernő Kocsis durante un recorrido por la fábrica. «Y si también conseguimos ahorrar, por ejem- plo, al comprar los productos de consumo cotidianos, podremos bajar los costes por unidad y, por tanto, el precio a los clientes. Cualquier pequeña medida puede ayudar a liberar recursos para orientarlos a aquello que el cliente considera una expresión de calidad de suministro». Quien conoce el objetivo, puede colaborar para conse- guirlo: Observando las cifras de producción, que se cuel- gan en la fábrica de Roto diaria y semanalmente, todos los equipos de producción de Roto pueden comprobar si es posible alcanzar los objetivos que se han establecido ellos mismos y dónde se producen desviaciones notables del plan. «Según la filosofía lean, la transparencia y el autocontrol forman la base sobre la cual los empleados aprenden, con aprecio por sus tareas y por las de sus compañeros, a trabajar continuamente y por cuenta pro- pia en la mejora de los procesos en los que intervienen», explica Ernő Kocsis. Mantenimiento continuo Gracias a una nueva organiza- ción del área de construcción de herramientas según el principio lean, en Lövő se han reducido notablemente los tiempos de trabajo necesarios para el mantenimiento de las herramientas del taller de estampación. Se desaco- plaron los pasos de trabajo en el marco de un proceso de mantenimiento típico y ahora una herramienta sucede a otra sobre la mesa de trabajo de cinco constructores de herramientas. «A primera vista parece engorroso pero, por el contrario, este desacoplamiento ha servido para optimizar considerablemente el empleo del personal», explica Ernő Kocsis. «Cada paso de trabajo requiere empleados con diferentes fortalezas y experiencia. Ahora, los constructores de herramientas con amplia experiencia se colocan allí donde, con sus densos conocimientos, pueden garantizar que van a salir del departamento herra- mientas de excelente calidad. Aprovechar la competencia de forma eficiente: eso también es lean». Roto Inside entrevista a Hitoshi Takeda Producir permanen- temente, evitar el despilfarro ■ Investigación Desde hace muchos años, el japonés Hitoshi Takeda asesora a Roto para optimizar la producción de ventanas de tejado del grupo en Bad Mergentheim, que ha sido premiada varias veces. Es un espe- cialista distinguido en procesos de fabrica- ción y estructuras ágiles. Durante décadas, empresas de todo el mundo le han pedido asesoramiento y respaldo. Takeda, de 65 años, ha conversado con Roto Inside sobre lo que hace ágil a una empresa y, aun así, la convierte en el mejor proveedor posible de sus clientes. Roto Inside: Sr. Takeda, los ingenieros que asesoran a los clientes sobre la tecnología de herrajes de Roto formaron hace algún tiempo el así llamado equipo Roto Lean, pues, en su opinión, el término lean es el que mejor describe el tipo de asesoramien- to que ofrecen a los fabricantes de puertas y ventanas. ¿Qué entiende Vd. personal- mente por lean? Takeda: El concepto lean o de lean manage- ment describe sobre todo una filosofía y una actitud personal de todos los individuos de una empresa. Naturalmente, entretanto han surgido métodos muy acreditados de control de la producción relacionados con el concepto lean y que podrían describirse fácilmente. Son métodos orientados a reducir el despilfarro en la empresa y a mejorar los tiempos de trabajo y la calidad. Sin embargo, para mí es mucho más importante destacar una y otra vez una idea clave: se trata de las personas y su actitud. Solo las personas pueden conseguir que una empresa desarrolle con la máxima eficacia justo las características de rendimiento que el cliente considera más beneficiosas y decisivas para la compra. Roto Inside: En su opinión, ¿cuándo una em- presa tiene las mejores oportunidades de poner en práctica con éxito el lean manage- ment? Takeda: No funcionaría sin una dirección con- vencida y con voluntad de implantar este tipo de gestión. El lean solo puede adoptarse con éxito si la cúspide empresarial se implica direc- tamente en el proceso y respalda su filosofía. El lean no es un proyecto con un principio y un final. Es una forma de pensar con la que hay que dar ejemplo continuamente en la empresa y que todos deben ejercitar. Se necesitan los co- nocimientos que cada individuo de la empresa pueda aportar para aprovechar las numerosas posibilidades de mejora en cada detalle. Roto Inside: ¿Qué influencia tienen los em- pleados sobre el éxito? Takeda: La verdaderamente decisiva. Toyota, como empresa pionera de la producción lean, desarrolló esta idea central: no construimos coches, sino que fomentamos trabajadores que quieran construir los mejores coches. Para mejorar sus resultados y asegurarse el éxito muchos empresarios quieren aumentar ante todo la productividad de sus máquinas o simple- mente comprarse otras nuevas. Sin embargo, para reducir los costes por unidad, es al menos igual de necesario y conveniente fomentar la implicación y la responsabilidad individual de los empleados. No sirve de mucho que una sola máquina trabaje rápido. La productividad solo aumenta notablemente si hay flujo continuo en toda la producción y no se pierde tiempo en ninguna parte. Y los propios empleados son los que mejor saben dónde desperdician un tiempo innecesario. Al fin y al cabo, la mayoría de ellos desean ser productivos y tener éxito. Para ello Hitoshi Takeda nació en la prefectura de Akita en Japón. Tras finalizar sus estu- dios de ingeniería mecánica en la Universidad de Meiji, en Tokio, se incorporó a una gran empresa del sector de suministros a la industria del automóvil. Takeda trabajó allí durante muchos años en los departamentos de control de fabricación, tecnología de fabricación, gestión de proveedores y en la «Oficina de promoción» del proceso Kaizen antes de establecerse por su cuenta como asesor. Hitoshi Takeda asesoró em- presas punteras en Japón, Corea y Europa, especial- mente en Alemania, en los sectores más diversos. Hitoshi Takeda ha transmiti- do los métodos del sistema de producción sincronizada con una claridad hasta ahora desconocida y ha investi- gado sus efectos sobre la empresa como un todo. La editorial alemana mi-Wirts- chaftsbuch ha publicado su libro Das synchrone Produk- tionssystem (El sistema de producción sincronizada). Más eficiencia para un mejor servicio al cliente Proyectos lean en la fábri- ca Roto Lövő solo hay que crear las condiciones adecuadas desde la dirección. Quizá sea esta la conclusión más importante que he extraído de los innu- merables proyectos lean en cuyo diseño he participado. Roto Inside: Un flujo constante de fabrica- ción es la base del lean. ¿Qué entiende por ello? Takeda: El flujo constante de fabricación quiere decir que todas las piezas y productos fluyen ininterrumpidamente; es decir, sin almacena- miento intermedio, a la próxima estación de fa- bricación, donde se sigue procesando inmedia- tamente. Este proceso evita el almacenamiento y movimiento de piezas y ahorra tiempos de búsqueda y de traslado en la empresa. En unos pocos lugares de una producción se necesitan almacenes provisionales estandarizados, pero en principio deberían evitarse. La fábrica de ventanas de tejado de Roto en Bad Mergen- theim es un buen ejemplo práctico de una ex- celente implantación del lean management. Y, por lo que estoy escuchando, cada vez hay más clientes de Roto que siguen las recomendacio- nes de los ingenieros del equipo Roto Lean. Aquí, el conocimiento se multiplica, lo cual me parece excelente. Roto Inside: Según su experiencia, ¿cuáles son las causas por las cuales no se alcanza una fabricación fluida? Takeda: A menudo hay demasiadas interrup- ciones en el proceso de fabricación porque en algún lugar el material se produce más rápido de lo que puede procesarse inmediatamente. También es frecuente que no haya una delimita- ción clara entre las actividades de fabricación y las logísticas. Esto quiere decir que los emplea- dos interrumpen su trabajo durante el proceso productivo para ir a buscar material y transpor- tarlo. Un gran reto que hay que superar, sobre todo en la fabricación variada, es organizar y controlar los procesos de trabajo de tal forma que realmente sea posible garantizar un flujo continuo de producción. Roto Inside: La implantación de una pro- ducción fluida y otros principios de lean representa muchas ventajas. ¿Por qué no la adoptan todas las empresas? Takeda: Hoy ya hay muchas empresas que implantan principios lean y obtienen muchos beneficios. Sin embargo, en todos los sectores siguen existiendo empresas en todo el mun- do que no lo hacen. Esto sucede por varios motivos. Si bien los principios se entienden, en último término falta la voluntad de implan- tación en la propia empresa: sobre todo entre los directivos. Tienen que aprender una nueva conducta de liderazgo. Deben aprender a fomentar y motivar a su plantilla y no a afrontar solos la lucha contra el desperdicio de tiempo y material. Muchas veces, los trabajadores apenas disponen de tiempo para desarrollar y poner en práctica las mejoras en la fabricación. Esto se debe a un pensamiento más bien a corto plazo de los directivos y a la falta de ima- ginación sobre la magnitud que pueden alcanzar los potenciales de ahorro y las posibilidades de aumento de la producción en prácticamente cualquier empresa. Roto Inside: ¿Desearía que se cambiara el modo de pensar? Takeda: En el caso de algunos empresarios y directivos, absolutamente. Y es que, en efecto, puede merecer mucho más la pena encargar a un colaborador experto, por ejemplo, al gerente de Roto Lean, la búsqueda de áreas de des- pilfarro y mejores procesos que, por ejemplo, comprar una máquina nueva. Pero sobre todo desearía que los directivos observaran todo el proceso de fabricación en su empresa desde el punto de vista del beneficio del cliente. Y que lo hagan una y otra vez, casi como un ritual. Su centro de mira no puede ser solo el negocio diario; la compra y la venta. La misión de las fuerzas directivas es implan- tar una cultura de procesos de mejora continua. No me entienda mal: por supuesto que los puntos mencionados también forman parte de una dirección empresarial fructí- fera, pero la mayoría de las veces la ganancia aumenta y la calidad mejora a través de la observación del detalle y la voluntad firme de mejorar y ser más eficientes día a día.

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